新明珠陶瓷集团出资控股了具有国家甲级资质的综合工程设计单位——广东城建达设计院，不仅实现企业经营效益双赢的稳步发展，还在强强联合的战略联盟中，实现了陶瓷产业上下游资源的链接，成为中国设计与中国制造业携手合作的新风向标。

陶瓷卫浴企业近年来非常执着于转型模式、赢利模式的创新与发掘，通过有效实施加、减法创新法则，推进企业的创新和转型升级。

如加法：延伸产品链条，实施多品牌战略，在广度、宽度上做文章，通过增加赢利点、增长极来扩大市场占有率，增强企业实力基础，实现企业的可持续发展。还有的企业则选择做减法，本着做精做专的原则，实施单一产品或是品牌战略，在深度、高度上求突破，专注才能专业，推进企业成就专一领域的行业巨人。这两类企业在陶瓷卫浴行业都可找到范例。

“十二五”期间，创新与转型升级已经成为陶瓷卫浴企业科学发展的重中之重。创新是转型升级的有力推手，转型升级是创新的终极目标，二者珠联璧合、互推互进，掀起了陶瓷卫浴业的一股新趋势。所有陶瓷企业都在不同角度、不同站位思考着自己的创新之路，如何推进企业的转型升级。

创新的概念很宽泛，升级的路径很多条，关键看企业能否找到，用智慧的眼睛洞察先机，敏锐动作，或实现蓝海市场的领航者，或成为突破困境的先行者，或成就世界级企业和品牌的康庄路。由于创新的到位，企业自然成为转型升级的典范，或是弯道超车后来居上，都在可行之列。而对于创新，陶瓷卫浴企业要从小处着手，从大处着眼，类似流程再造、整合上下游资源、延长产业链条等方面的创新，更会让企业开创一个全新的发展领域，改变传统制造业的地位，使得处于微笑曲线底端的生产制造业随着弧度的减小而提升，这就是创新赢利模式的重要内容之一。

中国陶瓷卫浴业的市场空间，专家给出的结论十分喜人。有人预测，2015年我国卫生陶瓷的市场规模将会达到900亿元，但与之形成鲜明对比的却是，我国陶瓷卫浴业以中小企业为主，真正具备规模化生产的企业并不多，企业数量多、品牌个数多，把产量、销售额等指标平均计算，一家企业的市场占有率不会超过5%，也在情理之中。

然而，因此引发的市场竞争却日趋激烈，价格竞争占居市场主导，促销常态化，对行业的健康发展构成了严重隐患。同时，虽然产品大量出口，但产品优势集中在中低端市场，赚取的利润非常微薄，在品牌影响力上更显尴尬：非但没能走出国门，甚至连国内高端市场也被国外品牌把持。

由此，足见差距明显，也暗含空间巨大。不仅给国内陶瓷卫浴企业的创新和转型升级提出了目标，也促使国内企业积极创新赢利模式、经营模式、商业模式等以推进全方位的转型升级。

陶瓷卫浴行业由传统制造业转型需要创新赢利模式以推进企业的持续发展，由陶瓷大国向陶瓷强国、由品牌小国向品牌大国、由创新弱国向创新强国的升级，同样需要创新赢利模式以保障企业有充足的竞争力、经济实力。因此，陶瓷卫浴业不仅需要产品创新、研发创新、工艺创新、管理创新、品牌创新，更需要以赢利模式为核心的商业模式的创新。

创新赢利模式，打造新的企业增长极，是由内而外，从产业的上下游到关联方，都可以做出文章的课题。从产品的高附加值化、个性化、差异化以满足消费者的不同需求，同时带动企业的持续发展；从企业的研发创新、节能减排、降本增效成果卓着，企业竞争实力不断迈上新台阶；从泛家居合作、跨界营销、整合产业链资源，打造新的赢利模式和效益增长极；从推进企业节能减排和生态环境保护，优化能源结构，联合上下游企业共同推进节能、环保、高效生产制造装备的研发创新，积极推进技改项目，促进传统产业改造升级，甚至从推进产业或是主业的转型，类似武钢养猪、斯米克涉足锂电池等。都是新形势下陶瓷卫浴企业勇于、敢于、善于尝试创新赢利模式的新内容。

正如有人评价新明珠与城建达的结合，是简单的资本结合，也是行业上下游的强强联合、优势互补的结合，更是一种新经济增长方式，探索新赢利模式，走差异化发展道路的结合。而这种赢利模式的创新，借鉴国内外同行业，特别是其他行业的的作法，或许会有意外的收获。