企业并购是现代经济史上一个突出的表象。从宏观来看，企业并购是进行产业结构调整，合理配置资源的有效手段；从微观来看，企业并购又是市场经济条件下企业生存与发展的必然途径，是国有企业产权制度变迁和发展混合经济的有效途径。
目前，并购作为企业成长的一种方式已被越来越多的企业所采用，全球范围内已经历了五次并购浪潮，几乎波及世界经济体系中的所有国家。但并购后的企业能持续创造价值的并不多，根据世界各大著名咨询公司对并购企业所进行的跟踪调查及实证研究，企业并购的失败率很高，其风险更多地存在于整合阶段，对于并购的最终效果有直接的影响。
2008年，南方水泥依据管理整合的要求和当时的历史条件，在水泥企业密集、消费能力庞大的长江三角洲经济圈内，将苏、浙、沪、皖区域水泥企业划分为杭州南方、嘉兴南方、湖州南方、金华南方、江苏南方、上海南方六大区域公司管辖，管理整合初战告捷。
近年来，由于全球经济格局深度调整，国际竞争更趋激烈，支撑国内发展的要素条件也发生了深刻变化，水泥行业经过十几年快速发展之后，已经进入了一个增速换挡期、结构调整期和政策完善期，“新常态”使水泥行业来到了一个“爬坡过坎”的紧要关口。
一方面，南方水泥所属苏、浙、沪、皖区域企业中所有窑炉全部为新型干法回转窑，但仍有少量2000T/D以下的生产线，粉磨企业中3米以下磨机生产线还占一定比例，这些企业生产成本较高、竞争力较弱。同时，“十二五”时期水泥行业是减排氮氧化物的重点行业，在国家更加严格的排放标准下，南方水泥新型干法水泥生产线不得不下更大力度技改、升级。
另一方面，随着固定资产投资日趋饱和，水泥市场产能严重过剩的局面进一步加剧，苏、浙、沪、皖处于中国经济较为发达的长江三角洲经济圈内，是水泥市场竞争最为激烈的区域。水泥产能的严重过剩、节能减排的严格要求，导致企业产能不能完全发挥，全年停产时间达到2.5～3个月，限产已成常态化、长期化的趋向。
如何巩固联合重组、管理整合的成果，南方水泥的决策者意识到，需要进一步通过组织体系的整合来适应变化了的外部环境要求。
据悉，中国建材波澜壮阔的组织机构整合并不止于在南方水泥展开。进入2013年以来，中联水泥、西南水泥、北新建材等子公司也纷纷根据自身的情况，按照“机构精简、人员精干”原则推进组织机构整合工作：中联水泥开展“2合1”大区域管理整合，将原山东运营区和淮海运营区整合成新淮海运营区；推行片区管理，将新淮海运营区和河南运营区分别划分为9个和5个片区，实现片区内企业营销、采购、技术等业务统一管理，管理人员减少12%以上。西南水泥开展“3合2”大区域管理整合，将原川北区域运营中心、川南区域运营中心合并为四川西南；积极探索小区域合并管理的全新模式，已完成第一批9个小区域18家企业的整合，管理人员职数下降50%。北新建材将业务经营整合为6个战略业务经营单元，成立5个全产品全业务区域公司，实现了区域公司一体化管理，减少了基地管理的协调成本。相信在未来，中国建材还会在更多子公司全面开展组织机构管理整合，以应对新常态的形势变化，并实现企业“做优做强”的目标。
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