钢铁业竞争战略应转向差异化

　　2012年，中国钢铁产量超过7亿吨，几乎占全球总量的一半，但具有指向标意义的大中型钢铁企业销售利润率仅为0.04%。从今年第一季度的统计数字看，我国钢铁业仍然呈现“高产量、低利润”的态势，总体形势不容乐观。

　　一段时间以来，钢铁业面临的环境与资源等条件约束趋紧，受上下游产业周期性调整、产业布局不合理、各地区无序竞争带来产能过剩严重等因素影响，种种乱象和弊端集中显现。笔者认为，造成目前的状况，“同质化竞争”是罪魁祸首。在微观层面，产品同质化造成企业间恶性竞争，两败俱伤；在宏观层面，企业同质化竞争，使钢铁工业发展不协调、不均衡、不可持续现象愈演愈烈。为此，我国钢铁业完成转型升级，出路在于大力推进差异化战略。

　　市场需要差异化竞争

　　德国有一家经营了上百年的钢铁公司，产品定位是只生产超厚板。100多年前，该公司的年产能是20万吨，发展到现在，年产能仅仅扩大为30万吨。该公司在全球一体化的经济浪潮中，创造了两大奇迹：一是面对纷纷扩张的众多钢铁企业，该公司没有被兼并；二是自2008年全球金融危机爆发以来，整个钢铁行业普遍亏损减产，而该公司的生存状况依然良好。

　　这家钢铁公司的发展秘诀就在于他们的全球差异化市场战略。

　　首先，差异化战略遵循了“适者生存”的基本法则。任何企业的经营者都必然选择其认为对自身最有前途的行业、产品来发展。但是，企业本身是有限理性的，它往往不能对自身和市场做出正确的判断，容易盲目涉足看起来利润丰厚的行业，在竞争中表现为蜂群效应，也就是哪个行业、哪种产品热，就一窝蜂地拥去干什么。结果市场很快就达到饱和，利润下降，出现企业甚至全行业亏损。这表明，一旦企业没有差异化优势，在激烈的市场竞争中必定失败。只有进行自身的差异化比较，明确自身的优势，并在适当的环境中能够发挥自身的优势，才能在市场上站稳脚跟。

　　其次，差异化战略契合了可持续发展战略。从世界发展趋势看，新技术革命的蓬勃兴起，使企业的生存环境发生了巨大的变化，以特有的技术、特有的产品作为核心竞争力支持企业持续生存的工业社会企业生存竞争模式正在逐渐改变，在新的技术生态下，新技术、新产品不断涌现，没有什么产品和技术是不可模仿、不可超越的，没有哪一个企业能靠一些具体技术、具体产品在竞争中占优势。因此，把握差异化的战略思维与营销手段，是当下企业摆脱产品同质化的激烈竞争，赢得未来市场的重要路径。随着外部环境和内部条件的变化，企业应随时调整自己的经营战略与策略，寻找差异化优势，创立差异化优势，才能实现可持续发展，不至于在无序的市场竞争中夭折。

　　正确理解差异化战略

　　目前，我国钢铁产业战略重组的步伐在加快，跨区域经营的企业与地方性企业集团并存的格局开始形成。

　　从市场需求来看，我国普碳钢材需求已接近饱和，正逐步进入更新换代阶段，但事实上市场过渡进程异常缓慢，大多数高端钢材消费品的需求也不可能出现集中爆发式的快速增长。此外，近几年国家把钢铁产业的发展重点定位在产业结构调整上，这就意味着按传统方式的规模扩张已经行不通，再加上节能减排政策的持续实施，都在一定程度上制约着钢铁原材料的消费增长。随着企业产品结构的不断调整和技术进步，产品的同质化现象越来越严重，竞争日趋激烈。在这种情况下，多数企业开始考虑推行差异化发展战略。

　　但目前，钢铁企业对差异化战略的认识还有待进一步加强。

　　首先，差异化战略并不等同于多元化战略。多元化战略又称多角化战略、多样化战略，在我国也有人称为多种经营、跨行业经营，是指企业发展到一定程度后，在多个相关或不相关的产业领域中谋求扩大规模、获取市场利润的经营战略。根据现有领域与新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化和不相关多元化两种类型。钢铁企业的多元化实践实质上就是发展非钢产业。但多元发展解决的是主业与辅业或者说是一企多业的问题，是企业经营领域拓宽或经营方向调整，从本质上说，没有转变低层次发展、同质化竞争的思路。

　　其次，差异化战略不一定就是低成本战略。实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾，它往往要求企业对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是，在建立差异化的过程中，如进行广泛的研究、更新产品设计、研发高质量的材料或提供周密的顾客服务等，成本都会有所增加。但即便全产业范围内的顾客都了解企业的独特优点，也并非所有顾客都愿意或有能力支付企业所要求的较高价格。笔者认为，差异化战略的实质不在于形式的奇特新颖，关键在于为顾客提供更多的价值，或以较低的成本创造可比性的价值。

　　美国战略管理大师、“竞争战略之父”迈克尔·波特所指的差异化，在经济学上的意义就是制造稀缺，是企业对某一产品在供求平衡或供大于求的市场结构中制造产品某一方面或产品经营过程中某一环节的有别于竞争对手的稀缺，即局部的供不应求，从而使自己的产品产生竞争优势，以及获得创新的超额价值。拥有较强的差异化能力，企业才能在在竞争中脱颖而出。

　　大力实施差异化竞争战略

　　工信部颁布的《钢铁工业“十二五”发展规划》(以下简称《规划》)明确指出，“十二五”期间，我国钢铁工业将重点落实“差异化竞争”。政府鼓励少数有实力的钢铁企业差异化开发高端钢材品种，防止高档次同质化发展。可以预见，未来钢铁业无论是从产品研发还是到大规模应用，都将探索走“差异化竞争”的道路。差异不仅仅局限在产品品种上，技术差异、区域差异、服务差异等领域都是未来的发展方向。这也意味着，在“十二五”期间，政策将改变过去盲目追求高附加值的发展战略，转为鼓励企业根据自身发展情况和市场需求，走差异化、特色化的发展之路。

　　差异化的本质是创造出个性突出的产品和服务，但是制造和提供“一般产品”似乎并不难，如今企业竞争的层面已经转向“期望产品”(舒服、可靠)、“附加产品”(更好、更方便、个性化服务)和“潜在产品”，这已经成为企业与竞争者产生差异、创造高附加值的最重要竞争界面。差异化的本质是创新，只有通过创新，形成自己的特色，才能在市场上与别人不同，才能真正做成“百年老店”。

　　《规划》作为指导我国钢铁工业全面振兴的纲领性文件，其中提出的差异化思想具有很强的现实意义。政府、行业协会和企业三方主体要按照各自的角色和定位，大力推进差异化竞争，共同推动钢铁产业转型升级。

　　在不增加生产能力的前提下，优化产业布局，支持重点区域优先发展；针对产业集中度低的问题，《规划》重点支持优势大型钢铁企业开展跨地区、跨所有制兼并重组，积极支持区域优势钢铁企业兼并重组。合理发展钢材品种，形成种类齐全、数量合理、满足需求的产品结构。普钢产品方面，重点是开发高强度螺纹钢、汽车用冷轧板和镀锌板、高压容器钢板、造船板、铁路用车轮车轴钢等关键品种；特钢产品方面，合金弹簧钢、不锈钢需求增幅将超过70%，合金模具钢超过60%，轴承钢超过30%，齿轮钢超过20%。积极推动钢材深加工业务，进一步提高产品的附加值和材料的综合利用率，逐步改变深加工产品主要集中在线材类、板材类、管材类的被动局面。鉴于一些具有高技术含量的深加工产品还不能满足国内需求，部分高质量、高科技、高附加值产品还需要从国外进口的现况，钢企要通过推进差异化竞争，不断挖掘钢材深加工领域下游需求的巨大潜力。

　　创造差异化竞争优势

　　消除日趋恶化的同质化竞争，主体在企业，方法在创新。一要在技术上不断创新，高附加值产品要在不易复制上下功夫，用“技术差异”营造核心竞争力，“技术差异”的根源则在于营造全员创新的氛围；二要花力气从地区规划中找出钢铁的特色需求，在“区域差异”上形成企业核心竞争力；三要建立以客户为中心的企业运营机制，为客户提供完整解决方案，用“服务差异”提高竞争力，完成从材料供应商向综合服务商的转变；四要从产业链的各个环节寻找差异化策略，从钢铁生产这一环节跳出来，通过改善产业链中产品研发、原料采购、仓储运输、加工配送、用户服务等每一个环节，获取更高附加值；五要把专业化、有特色的战略取向落实到产品开发、标准与用户规范同步衔接的各个环节中，探索钢铁与用户行业从产品研发到大规模应用的运作模式，用“专业化差异”提升竞争力。

　　由此可见，战略的差异化，首先需要特定的组织和资源来保证，包括组织结构的差异化、运营流程的差异化、人力资源的差异化、企业文化的差异化等，这些都是实现差异化战略的核心和基础。

　　品牌差异化。品牌中的文化传统和取向是唤起人们心理认同的重要因素，有时甚至作为一种象征，深入到消费者的心中，从而能够赢得消费者。目前来看，我国的钢铁企业品牌意识还十分淡薄，大都以缺乏个性的企业名称进行识别。在构建品牌形象竞争优势方面，一要创造差异，在同质化的市场上为品牌树立一种突出的形象，可帮助厂商在市场上获得较高的市场占有率和利润。二要树立个性，品牌个性的创造，必须整体掌握并细致运用多种因素，包括与产品相关的因素和与产品不相关的因素，使品牌个性凸显、鲜明，加强用户对品牌个性的认知。三要与企业长远目标一致。品牌形象是一种长期的战略，因此要对品牌形象进行长期投资，才能使形象不断地成长丰满，才能累积形成品牌资产。

　　质量差异化。要创造质量差异首先要树立正确的质量观念，企业对产品的把握既要注重产品的内在质量，又要注重产品的外在质量；既注重服务资源的开发，也要做到品牌服务与品牌商品同步推出。其次，要创造优质产品，根据用户实际需求开发新的产品和开创产品的质量特色，不断推出技术含量高的新产品，树立新的品牌形象，创造自己的品牌优势。“质量是生产出来的，而不是检验出来的”。宝钢产品质量的最高标准不是国家标准或企业标准，甚至也不是合同书上的技术参数，而是用户在实际使用时是否好用，能否为顾客创造良好的效益等等指标。

　　规模差异化。在激烈的市场竞争中，企业仅仅创造出品牌是不够的，还必须在高质量的基础上提高市场占有率，必须根据情况，有选择、有针对性地对有竞争能力的品牌进行扩产、扩能，同时不断开发高技术含量、高附加值的产品，以品牌优势为核心，采用兼并重组等手段，不断向相关产品、产业延伸，以品牌无形资产的优势拉动有形资产扩张。通过重组联合，让大型钢铁企业集中更多的产能，便于在企业内部统一规划，协调产业布局和产品结构，避免重复竞争，实现协调发展。

　　正如迈克尔·波特所指出的：一个企业具有优势或劣势的显著性，最终取决于企业在多大程度上能够以相对低成本和差异性来应对市场。通过实施差异化战略，凭借创新产品、创新品牌、创新市场，开辟属于自己独享的市场空间，实现价值最大化，赢得丰厚的市场回报，理应成为每个钢铁企业转型发展的不二目标。